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合格的软件项目经理应该具备的知识

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  项目总有各种各样的指标,用指标对项目健康情况进行检查就像人的体检一样合理,但是会体检并不意味着会治病。

  1. 小故事

  张三受到了领导嘉奖。当张三刚到项目的时候,中国团队的任一指标都比国外团队差很多。张三选定了产出指标作为突破口。他凭借个人魅力和努力工作极大的激励了项目团队成员,终于在半年后,项目团队成员的产出指标已经与国外接轨。张三也因为卓越的领导力和卓有成效的工作成果受到领导嘉奖。

  

  2. 常规想法

  张三的确值得嘉奖,因为在这半年中项目团队取得了明显的进步,并且在这个过程中项目团队保持了比较高昂的士气和凝聚力。

  但从后续情况来看,项目团队的表现不算好。张三得到嘉奖后离开了团队。项目在后续的半年到一年时间困扰于质量问题,进度迟缓。最近听说公司终于受不了超慢的进度和低劣的质量,派出架构师对代码进行彻底的重构(相当于重写)。

  

  3. 继续思考

  很多公司尤其是大公司都有各种各样的指标对项目进行考核。典型的有开发人员生产率,计划时间与实际执行时间误差比率,Bug数量等等。

  与指标文化相连的是头痛医头脚痛医脚。管理层往往相信采取措施提高指标就能解决问题。“项目的Bug超出标准哦,员工生产率也没有达标哦。”很多项目经理迫于压力或者是没有办法,只好头痛医头脚痛医脚。可能获得一时的成功,但是项目后期是到处着火。(一个健康的项目会有健康的指标,但是修复不健康的指标并不能得到一个健康的项目。单纯提高单项指标在大多数情况下都不能真正解决项目问题。)

  指标文化带来的另一个问题是指标本身也可能是错误的。例如,LOC曾经是衡量开发人员的生产率的流行指标,但是后来才发现LOC越小越好。

  指标文化的第三个问题是收集指标费时费力但是效果不大。如果全部让团队成员做额外的工作收集容易引起团队的反感。

  

  4. 参考案例

  4.1 参考案例1

  项目经理王磊保证了项目的健康。

  项目经理王磊来到了一个与上述项目非常相近的一个项目,项目的评价体系是相同的。但是王磊并没有用指标来驱动自己的工作,而是致力于人员素质提升和沟通的改进,并在整个过程中推动团队协作。在前半年,王磊的项目与张三的项目很相似,有很多Bug并且有时不能按时交付。但在半年后,王磊项目的质量和进度就远远领先,到达一年的时候,该项目已经成为该组织中最好的项目。

  4.2 参考案例2

  项目经理王磊痛并快乐着。

  项目经理王磊接手了张三的项目。接手后,项目的质量问题、进度问题和沟通问题都比较严重。王磊一方面利用个人魅力安排项目团队继续努力工作;另一方面帮助团队协调和救火。王磊凭借个人极强的推动力进行沟通协调,作为救火能手赢得了极大的尊重,他也乐在其中。一年半以后,项目团队的QA主管和开发主管都提出了离职。

  4.3 参考案例3

  A公司的指标战略。(请原谅我跑题了,到了公司层面。)

  A公司是一个典型的项目外包公司,因此资源利用率是一个衡量公司运转效率的重要指标。A公司要求每个员工填写详细的资源利用率信息,并且每隔一段时间就要进行资源利用率分析,找出资源利用率不高的员工,想出提高该员工资源利用率的办法。但是公司项目质量问题层出不穷,与客户经常产生进度计划纠纷。没关系,公司依然执着于资源利用率的提升。

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